Non c’è un unico modello per il management di un ufficio legale, un “one size fits all” che vale in ogni circostanza. “Ciascuno deve trovare la propria strada per crescere facendo le scelte giuste. Come in una scacchiera ogni mossa ha conseguenze precise”. A parlare è Jose Paulo Graciotti, ingegnere italo brasiliano divenuto negli anni ’80 office amministrator di un importante studio brasiliano e che nel 2015 ha fondato la propria società di consulenza, la Graciotti Consultants. Un ingegnere prestato alla legal industry, si potrebbe dire. Parlando con Be Bankers spiega in che modo organizzare al meglio la governance strategica di uno studio, bilanciando esigenze distinte e, talvolta, contrastanti. Sono indicazioni operative frutto di un’esperienza trentennale, riassunte anche in una recente pubblicazione (“La governance strategica degli studi legali”).
Innanzitutto – spiega – occorre tenere presente che in uno studio legale l’offerta di prodotti/servizi si deve sempre coniugare con l’attenzione alle esigenze del cliente. A me piace la metafora dei ristoranti. Nello studio il cibo è la soluzione legale e il servizio è capire le necessità dei clienti, essere disponibili per loro in qualsiasi momento e fornire le soluzioni nei tempi più appropriati.
Abbiamo parlato di esigenze distinte e talvolta contrastanti. Può farci qualche esempio?
La dimensione, innanzitutto, anche dal punto di vista gestionale. Per studi piccoli bastano i controlli di entrate e spese, distinti per categorie (per sapere dove lo studio sta spendendo i soldi) e anche un controllo delle date di fatturazione e le date di ricezione (per sapere gli indebitati e quali decisioni prendere). Tutto questo si può fare con un normale foglio Excel. Per studi medi e grandi sono necessari altri controlli: redditività dei clienti e delle pratiche (o soggetti); produttività dei collaboratori; gestione delle informazioni. Per questi controlli occorre avere un software gestionale di pratiche e/o finanziario e anche un gestionale di documenti. La cosa più importante e fondamentale per tutti gli studi legali a prescindere della loro dimensione è l’adozione dello timesheet per tutti i lavori fatti così da capire se generano o meno valore.
Nel mondo del recupero crediti bancari, gli studi legali spesso si trovano a dover gestire una massa enorme di dati relativi al contenzioso. Quali vantaggi competitivi può fornire un’organizzazione adeguata?
“Produttività ed efficienza lavorativa e il dimensionamento corretto della struttura necessaria sono fondamentali per raggiungere la profittabilità”
È un bell’esempio del perché è necessario l’utilizzo delle nuove tecnologie di automazione e d’intelligenza artificiale (predizione, machine learning, natural language processing, giurimetria, ecc.). Solo così gli studi potranno affrontare la sfida di soddisfare i clienti senza perdere di vista i loro guadagni.
Ma non tutti riescono a dotarsi di un simile armamentario e per tutti i segmenti della propria attività
Giusto. I grandi studi internazionali, con la loro enorme capacità finanziaria, stanno investendo pesantemente nelle nuove tecnologie per diventare più efficienti. Mentre gli studi crescono, cresce il loro fatturato, però al tempo stesso diventano maggiori anche le difficoltà gestionali. Gestire migliaia di clienti e centinaia di collaboratori non è un compito facile. Diverso è il discorso per gli studi di medie o piccole dimensioni. Questi devono approfittare della maggiore reattività e prossimità ai clienti come fattore competitivo e utilizzare le esperienze che le più grandi firm hanno realizzato per adottare soluzioni tecnologiche già testate. Anche occupare nicchie di mercato può rappresentare talvolta una soluzione vincente.
Il dubbio che molti avvocati hanno è che un’organizzazione rigida possa intralciare anziché migliorare l’efficienza della professione. Lei cosa ne pensa?
Questa è una visione miope del problema e della sua soluzione. Gli avvocati gestori di studi preferiscono avere la libertà di decidere su tutto perché ritengono che il proprio studio sia un’estensione di se stessi. La grande maggioranza degli studi cominciano con uno o due avvocati che lavorano assieme e pertanto la figura della “ditta” si confonde con la “persona”. Ed ecco che quando lo studio cresce e sono necessarie nuove regole e forme di organizzazione, tutto questo viene percepito come perdita di libertà e autorità dei soci.
Quindi per crescere occorre superare resistenze anche psicologiche
Certo. Occorre innanzitutto un cambiamento nella mentalità dei soci perché tutto dipende da loro! Il secondo aspetto da prendere in considerazione è la “tasca”. Se i soci stanno guadagnando molto sarà più difficile convincerli di qualsiasi cambiamento. Pertanto è necessario avere una visione chiara delle sfide anche di lungo periodo. Nel management di uno studio legale spesso è preferibile una serie di piccoli cambiamenti che si fanno tutti i giorni con sforzi costanti, e con frequenti correzioni in corso d’opera. Più grande è lo studio, più lente e più costanti devono essere le azioni correttive. È così che si cambia.
“Il rischio più grande per un legale d’affari è il suo ego. Il pericolo di considerare se stesso come un oracolo per il fatto che molte imprese si rivolgono a lui per un buon consiglio. Ma un legale non è l’oracolo di Delfi”
