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Per i credit purchaser con licenza bancaria il game changer è il “calendar provisioning”. Ancora non è del tutto chiaro come gli ope- ratori gestiranno gli acquisti di crediti che ri- entrano nel calendar (quelli originati a partire dal 2019), che devono essere integralmente svalutati (o finanziati con capitale) secondo un orizzonte temporale ben definito, che per i crediti unsecured è di soli 3 anni. La possi- bilità di chiedere l’esenzione al calendar per le banche presenta infatti numerosi limiti, tra cui nella raccolta di depositi (massimo 5% delle passività) e nella possibilità di erogare crediti “organici” (15% dell’attivo). Per gli operatori oggi non soggetti a vigilanza, d’altro canto, la recente Secondary Market Directive rischia di essere solamente un pri- mo step verso una piena regolamentazione del settore, con i conseguenti impatti in ter- mini di costi fissi e limiti alla flessibilità ope- rativa. Da quanto si evince dal recepimento della direttiva in Italia, tuttavia, ne viene am- piamente limitata la portata, con lo “scher- mo” degli SPV che dovrebbe consentire alla stragrande maggioranza degli attuali player non regolamentati di continuare ad operare esattamente come oggi, benché non sfugga che il ruolo del master servicer (proprio in ossequio ad una maggiore attenzione della Banca d’Italia al settore) sia già cambiato, da mero provider di servizi ad operatore proattivo nella gestione del sottostante, con ricadute operative, informative e gestionali sugli special servicer. Il contesto macroeconomico L’enorme iniezione di liquidità, la fiammata inflattiva, la successiva stretta monetaria e le limitazioni al bilancio degli Stati in Europa conseguente al nuovopattodi stabilità, hanno radicalmente cambiato il contestodimercato. Il tasso di ingresso a default dopo 6 anni con- secutivi (2009-2015) oltre il 3%, si è gradual- mente ridotto; negli ultimi 4 anni è stato sotto l’1%, un livello storicamente molto basso, e solo negli ultimi 18 mesi si è leggermente rialzato, ma senza lasciare intravedere nuove ondate, nonostante il rallentamento econo- mico in atto. Il rialzodei tassi, unito alle profonde ristruttu- razioni dell’ultimo decennio, ha solidificato la posizione delle banche “originator”, che non sono mai state così patrimonializzate, solide, profittevoli e con livelli di NPE ai mini- mi da almeno un quindicennio. Decisamente cattivi venditori, oggi. Altro effetto del mutamento di politicamone- taria è stato l’indebolimento delle specialty finance bank e degli operatori non bancari che, a differenza delle banche commerciali, hanno visto traslare il rialzo dei tassi di mer- cato proporzionalmente sul loro costo del funding, oltre ad una riduzione complessiva delle disponibilità liquide, mettendone sot- to pressione la profittabilità. Altra “vittima” sono stati i servicer che venivano da impor- tanti campagne acquisti (sia di M&A che di portafogli crediti), ponendo dubbi sulla sostenibilità finanziaria di alcuni operatori del settore. Conclusioni Tutto ciò porta ad una seria riflessione sul modellodi business più adeguatoper cogliere le opportunità che tuttora questo settore offre. Una spinta al cambiamento che già stiamo vedendo, e che verosimilmente accelererà ulteriormente nei prossimi anni. Un’evolu- zione che ha già dato risultati tangibili, con la nascita di numerose nuove iniziative e la cre- scita di segmenti di business in precedenza marginali (finanza prededucibile nell’ambito di crisi aziendali, factoring distressed, UTP management, special lending etc.). La “cassetta degli attrezzi” dei professioni- sti del settore è oggi particolarmente evo- luta e consente di gestire le situazioni più complesse ed in anticipo rispetto al passato, generando esternalità positive nel sistema (meno aziende che escono dal mercato, maggior facilità nello smaltimento di NPE per le banche). Altri modelli li vedremo evolvere ulterior- mente. La gestione del calendar provisioning per le banche attive nel settore, ad esempio, potrebbe passare dalla combinazione con capitali non regolamentati (come quelli de- gli hedge fund), la sfida è però mantenere un livello di redditività adeguato. Infine, dovremmo vedere il superamento del mo- dello “ibrido” servicer-investitore; i capitali e la leva devono infatti fluttuare liberamente (specialmente inunmercato dai volumi inco- stanti e con tassi alti), ed è inefficientemante- nerli “intrappolati” in una società industriale qual è un servicer, che deve invece essere focalizzato sul conseguimento dell’efficienza operativa, concentrando le risorse finanziarie per investimenti tecnologici e operazioni di M&A industriali. La “cassetta degli attrezzi” dei professionisti del settore è oggi particolarmente evoluta e consente di gestire le situazioni più complesse ed in anticipo rispetto al passato 20 B E | B AN K E R S